超市周刊第1687篇原创

导读：“业绩下滑，根源在己。”而雅斯门店之所以把“美”放在首位，与海盗（杜晓宜）的美术基因密不可分，但更主要的是体现出雅斯对自身门店经营与业绩表现的自信，超强的卖场表现力成为雅斯的核心竞争力。

撰文 | 赖章平

编辑 | 东 风

“我们现在可以说是二次创业。”

回顾雅斯发展，掌舵人杜晓宜如是说。过去的24年，随着市场环境与自身认知变化，雅斯因势而变、抢先布局，10年前就开始生鲜自营与加工、超市餐饮化等这些在现如今业内同行纷纷加码、力求与线上区分开来的赛道。

如果说前10年雅斯是在学习外资卖场如家乐福、沃尔玛那套模式，那近10年，雅斯则是在自身观察与摸索中结合了胖东来的“爱”文化与“精耕细作”理念，围绕顾客为中心组织商品与构建卖场氛围，同时形成以员工为核心驱动力的团队架构，致力于开好每家店，给顾客满足感、新鲜感、愉悦感。

以2012年底开业的三代店宜都店为代表，雅斯进入了静心锻造阶段，也就是二次创业。杜晓宜形象地称之为“从里到外地锻炼身体，夯实自身”，不再谋求业态上的宽度，转而求深度，聚焦超市板块，以店为载体，提升顾客与员工的幸福感，让雅斯人真正成为亲密的生命共同体。

“现在雅斯整个体系的中心，既不是销售，也不是利润，而是员工。只有真正以员工为中心，企业文化才能建立起来。”杜晓宜表示。

在这方面，从2015年开始得到于东来的倾力相助，进一步给雅斯注入了“强心剂”，更坚定了他们要做有烟火气且可逛性强的超市，具体业务层面而言即加大生鲜自营、现场制作占比，强化超市餐饮板块，皆是当下实体超市对冲线上的有力武器。

基于10多年的团队打造、供应链强化，雅斯正式步入发展快车道，今明两年预计相继开出20余家店，辐射宜昌及周边多地县市，补足空白市场与加大已有市场覆盖密度。

01

胖东来理念落地助发展

雅斯倡导“经营能力强于管理能力”，弱化管理，重视实际经营。

弱化管理并不代表松散、无秩序，而是跳出原有僵硬、固化的管理框架，以爱文化、家文化驱动、激发起员工潜力，从而使管理更为高效、灵活。实际经营层面，家文化、无等级的扁平管理架构大大提高了工作效率，同时各项标准的制定与落地，规范了员工工作流程与内容。

“店长三个月或半年不在店里也没事儿，自有一套标准在运行，所以我很放心，经常出去玩，也带着他们一起玩。”杜晓宜认为，当一个企业管理能力比经营能力强时，这个企业离死就不远了。“雅斯的经营能力较强，管理能力几乎没有，因为我们没有具体业绩目标、任务，一切都是水到渠成。”

这时“分享文化”尤为重要，与爱文化相伴而生的是分享文化，上至杜晓宜、下至一线员工，都形成了随时随地往公司微信群分享所见、所思、所想，杜晓宜更是如此。“海盗哥真正做到了时时在线，他的一切行程对我们都是透明的，到哪干什么有哪些想法，他都会第一时间发群里。”雅斯一位老员工说道。

上述“爱文化”、“分享文化”融入雅斯旗下30余家门店，典型有二次创业阶段的三代店宜都店、四代店当阳店、五代店钟祥店以及2019年以来开业的六代店东山店、松滋店、九码头店、枝江店等。这些门店相较此前，“颜质价”也就是颜值、品质和价格都更上一层，深加工、场景化打造也更为丰富。

在杜晓宜看来，当前物质极大丰富、人均收入不断提高，价格与品质都不是实体超市首当其冲突出的卖点。抛开收入增多不说，受限于物业、人工成本的线下商超永远比不过线上如拼多多；质量也是相同的逻辑，耐磨耐脏耐用是先前物质匮乏下的考量点，但现在的对品质的要求也发生了变化；颜值最重要，现在是视觉时代，买件衣服大概率看的是漂亮、合适与否。

雅斯卖场里的商品、陈列、道具装饰、空间设计等各方面都力求赏心悦目，既有设计感、时尚感，又不失烟火气。“美是有实际价值的，不像空中楼阁，虚无缥缈，而是能带给顾客具体感受，起码能让他们获得愉悦感，这样也更愿意到店消费。”杜晓宜进一步解释。

当然，雅斯走的并非中高端路线，而是按最高标准找品质、最低价格去定价，寻求品质与低价的最佳结合。

02

业绩下滑根源在己

心若不动，风又奈何。

在同行业绩普遍低迷、客流锐减的当下，雅斯实现客流与业绩的双增长，且进入快跑阶段，加快拓店步伐。

杜晓宜认为，外部竞争威胁始终存在，只不过对手变了而已，10年前是家乐福、沃尔玛等外资巨头，今天是淘宝、京东、拼多多等线上平台，本质没变。因此，实体超市最佳应对策略就是做好自己、做好卖场，深耕商圈顾客群，才能活得更好。“提升抵抗力的内在逻辑还是没变的。”

做好自己最重要的就是要打造一个优秀团队，雅斯现如今取得的成就归根结底是拥有一支高效、业务能力强的团队，而团队建立的根本是企业文化搭建与融入。为此，杜晓宜做了一个形象比喻，企业文化好似母鸡，源源不断生出鸡蛋，又孵出小鸡，如此循环往复，生生不息。那么，企业往后十年、二十年甚至更长时间都不缺人才。

“现在很多情况是当老板的有发展愿意，想开店，可团队跟不上，这有什么用。还有，就是团队的思想、素质、文化和能力也不匹配，这样到头只是空有蓝图，难以付诸实践，一场空。”杜晓宜坦言，互联网对雅斯的影响很小，反而因为线上冲击打掉了一些竞争对手，由此展店选择变多，机会也更多了。

实际也如此，疫情给受线上分流严重的企业最后一击，很多宜昌本地企业选择出售或直接关门停业。而反观接盘者雅斯，实现逆势增长，大踏步拓店。开店速度这么快，团队跟得上？雅斯人力资源相关负责人表示，“我们招人是非常快的，之前我们新开一家店，有2000多人应聘，我们只需要100多人；另外我们团队普遍年轻，平均年龄30多岁，干劲很足。”

面对全新市场环境与机遇，雅斯重点从提升商品品质与体验入手，集中精力做好卖场生活场景构建与生活方案提供。未来，雅斯不只是一家零售企业，而是一家生产型企业，更多指的是卖场内主打的生鲜品类，以差异化商品获客。同时，继续加强网红打卡中心与直播带货中心等场景营造，以此吸引更多年轻人消费。

“我认为传统的商业是从工业里吸收养分如连锁的标准化复制，但当经济到一定阶段，特别在互联网商业作用下，人们更加崇尚个性与差异化；雅斯就是这样做的，从组织架构到卖场设计，都注重融入艺术理念，更为开放、包容、平等，整体氛围感更好。”杜晓宜如此阐释雅斯的运作逻辑。

03

“提前10年感受到压力”

雅斯的变革并非一蹴而就，短期内达成。

10年前雅斯由专业超市延伸至商业地产时，杜晓宜就开始感到压力。他察觉，做多元化策略下的商业地产风险极大，动辄投资10多亿元，且回报周期长，一旦搞不好，企业可能就会倒闭；超市则不一样，即使做不好，大不了做不大，也不会面临生存考验。

“商业地产的发展，是做超市10倍、20倍的投资，再加上贷款压力，紧迫感一下子就上来了，而开超市投资有限，压力小得多，对整个集团的影响也小。”杜晓宜认为，每个商业中心都要有一个主力商业业态，这样说还是要把超市做好。

杜晓宜及团队重回主业，专心做好超市板块，进入上述提及的二次创业阶段。近10年是大卖场衰退期，家乐福、沃尔玛、永辉等代表性企业都面临程度不一的业绩挑战。此时，雅斯倡导一种“回家”概念，确立要做有特色的超市，并非简单照搬国外经验就可以继续走下去。

这并非封闭，而是在走出去、吸收西方先进理念后，再结合实际情况调整、改进与优化。以六代店东山店为例，在承接了五代店生鲜加工、多元场景打造的同时，更突出包装蔬果、半成品菜与现场加工制作，进一步强化加工，丰富“吃”场景，以美食带动客流。

推动变革的根本还是企业文化，在雅斯，员工招聘很容易，主要基于两点：一是看得见的物质；二是看不见的精神。“把精神层面放大，当然物质方面，员工薪资收入也必须比同行更高，只不过不过多谈及，谈的更多的还是感情、归属感，这样员工才能更快、更好融入到企业。”杜晓宜补充道。

商业的极致就是艺术，商品的极致就是艺术品。为此，雅斯着重强调两个层面：一是艺术，二是哲学，艺术具象化而言，是指看得见的物品，哲学则主要指人的精神和灵魂。在杜晓宜眼中，雅斯人都很纯粹、宁静，能沉下心做好商品和服务，同时很有活力、朝气。

---转自

龙商网

若有侵权，请联系我们删除.