业绩是体现店长价值的第一要素，同一家门店，店长不同，做出来的业绩一定也不同。

商圈消费力、竞争、企业水平实力等，这些都是影响业绩的客观因素，也是作为店长很难改变的外部因素，在此基础上，店长再发挥个人能力，体现不同店长对门店业绩贡献的价值。

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第一件：业绩指标达成

根据总部下发的门店年度销售预估，分解明确到每月、每天的销售任务。问题来了，销售任务制定的指导思想是要偏高些还是偏低些呢？

针对新店，要参考同类型兄弟门店的经营情况制定相对偏低的业绩任务，这样有助于增强新店团队的经营信心，起到快速激发新店销售潜力的效果；同时，由于没有历史同比销售数据，定得偏低也有助于新店有一个更好成长空间。

针对一年以上的门店，多数企业的年度销售任务制定是参考上一年销售，提高5%-15%，这一数据，大多数门店是可以做到或稍微超额完成的。

将年度销售任务分解到每月、每天并不难，关键在于店长如何督促各部门、各课形成一种必须要完成每天销售任务的工作氛围：比如将各课的月度每日销售任务及达成率表格张贴在办公区，时刻提醒门店员工加快工作节奏；比如同区域的各兄弟门店之间相互之间针对档期主推销售品类的实时业绩PK，各课之间的实时销售PK。

也就是说，每天各部门、各课负责人不仅要随时掌握本部门销售动态，也要通过系统关注兄弟门店、甚至是竞争对手的销售动态，抓住早上、下午、晚上的销售高峰时段，制造淡季时段的营销热点，重点突破畅销品类的销售。

对每月、每年的销售任务完成情况，制定相应的奖惩措施，比如每月超过10%或低于任务的90%，会得到什么奖励或处罚，给各课员工一个明确的奋战目标。

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第二件事：带好员工团队

劳动密集型企业，课员、课长、处长、店长等，要实现有效管理，处理员工关系时清晰的职级观念是非常强烈的，但同时，要想真正实现员工高效配合的效果，对店长的管理才能也是一个考验。

在工作安排、调配上，员工服从课长、课长服务处长，上下级的关系首先要非常明确，但具体工作落地还是要靠一线员工去完成，这就要求店长等管理者树立人性化的管理风格，管理制度上奖惩不含糊，工作交流中体现以人为本。

比如在具体管理上，店长只要将几位处长、经理管控好就可以了，对他们的工作内容、要求、安排等一定要洞察分毫，而且要助力他们协助自己完成门店的各项经营管理工作；至于课长、员工的工作，店长要以肯定、指导、提醒为主，即使现场发现问题，店长可以现场解决、也要责成相关处长、经理做进一步处理。

在日常工作中，店长也必须每天抽出时间在卖场、库房、收货部、办公区等场合解决一线工作中的问题，而每一次店长与一线员工、课长的互动，一般都会大大激发当事员工以及现场所有员工的工作激情，每天坚持如此，员工的工作状态一定是上佳的。

一个值得关注的现象是，随着超市企业管理体系的成熟，店长的灵魂作用在门店是趋向淡化的，这对店长群体提出了更高要求。

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第三件事：搞好与采购部门关系

都说营运、采购之间相爱相杀，但实际超市企业采购部门相对于营运来讲是偏主动、强势的一方，作为店长，与采购关系的好坏会直接影响到门店得到厂家支持的力度，从而影响到业绩。

因为各门店的货架、卖场资源，实际是交由采购统一去和供应商谈合作的，采购有权决定哪些商品促销、哪些商品该陈列在好的位置，营运部门主要承担的是在各门店的落实。

比如超市除了各门店统一的促销品外，还会有一部分店促商品，这对刺激门店的业绩增长也非常重要，尤其在一些紧俏货源的供货和及时配送上，门店晚销售一天就会与兄弟门店的业绩拉开差距。

能够给采购提出要求并得到支持与满足的店长，才是好店长。