会议？也许有人会觉得这个问题有些小题大做，还有不会开会的？这么简单的事情，似乎是人都会开，大会小会参加过无数场，可是开得好吗？参加的无数次会议中真正有效的、能解决问题的、效率比较高的、投入产出比高的会议有多少呢？“大会不停、小会不断”，有很多中高层管理者，一半以上的时间花在了开会上，那么到底为什么要开会？怎样才能提高会议的效率呢？下面文章以部门周例会为切入点给大家作简单分享，希望能帮助部门经理提高部门例会的效率。

一、部门经理为什么定期组织部门例会

周例会的目的就在于通过例会的形式，给本部门人员创造一个交流与协调的工作平台，通过交流更好地发现问题，解决问题，总结工作，安排下步工作要点，更好地推进本部门的全面工作。

（一）计划管控，了解部门工作的开展情况

部门经理定期组织部门例会可以及时了解部门工作的开展情况，管控部门工作的实施进度，如部门各项工作在开展过程中是否按照计划正常推进，在推进过程中是否遇到困难，是否有需要上级出面协调、支持的事项等等。

（二）解决工作中存在的问题，明确下一步工作计划

部门经理了解各项工作开展情况后，应给予员工及时的反馈和指导，对员工目前的工作成果或努力作出正面的肯定和鼓励，就目前工作中的问题及下一步解决措施与员工达成一致。

（三）促进部门内部小组之间的协同和配合

通过例会的开展，部门员工之间可以充分的交流和沟通，大家可以针对某一个问题点集思广益，多向交流，出谋划策。这样不仅有利于问题的解决，有效开展工作，同时也可强化部门内部小组之间的协同和配合，增强团队凝聚力。

（四）向部门员工传达最新信息和要求

通过会议可以向员工通报一些决定及新决策，向员工传达来自上级或其他部门的相关资讯。

二、部门经理如何组织高效的例会

开会需要占用时间、耗竭资源，因此部门例会的开展必须高效，要以解决问题为目的。作为部门经理如何避免开无效、无聊的会议呢？

1．会前准备。开会前要做好充分准备，将开会的目的、内容及相关要求提前通知到部门员工，例如：本部门突出问题出在哪里？主要原因是什么？有几个问题是目前急需解决的，又有哪些是通过协调可以解决的等等。

2．现场控制。开会时要安排好现场发言顺序，对开会的时长、节奏有所控制，如果发言者说话跑题，要及时给予制止，发言者以各工作模块的实际负责人为主（小组负责人），普通员工根据实际需要进行补充说明即可。

3．把握好例会的中心点、难点。所谓中心点就是讲部门例会的主要议题是什么？会议内容有哪些？要解决哪些实际问题。这些都是开展好部门例会的关键点，不可偏离，避免事无巨细的去了解工作细节，更不可把工作会议开成埋怨会，发牢骚会，马拉松会，否则只能进一步把部门员工带进死胡同里，使大家思想偏离主线，围绕偏离主题的问题争论不休，不利于周例会的有效开展。后期再组织例会时，员工就会有负面情绪，认为会议时间成本太高，而且没有任何作用，参与度会大打折扣。

4．有结果。开会一定要切实解决问题，明确问题的具体解决方法和关键时间节点、工作责任人，同时安排会后跟踪，确保例会上决定的事情能够得到有效的执行。

三、作为员工该如何参与部门例会

1．做好会前准备。作为部门员工，需要根据会议主题提前盘点好自己的工作，做好工作汇报的准备，在会上言简意赅地汇报工作，切忌为表功、讨好而过于啰嗦。

2．要有责任意识。相关小组的配合要协调，不要在开会时相互指责、推诿责任。此外，与会者应在会上积极发言，不要“会上不说，会后乱说”，那样会给其他人留下负面印象，不利于工作的开展。

3．汇报工作要抓住关键。针对之前安排的事情完成了什么，针对之前期望的结果拿出什么了结果或价值，还有什么没做完，工作推进过程中存在什么问题，未来长远有什么考虑，本周一定要做完什么事情，有什么疑惑点，资源精力上需要怎么取舍、协调，有什么地方需要当面沟通。

4．避免出现在会议上的行为。例会上汇报工作时应该避免只挑自己已经做了的事情去讲，其他没做的只字不提。一个事情做完了就做完了，没有后续的改进、整理，戛然而止，又开始马不停蹄的准备下一个事情。不围绕部门一级目标甚至是二级任务期待的结果、效果去谈，偏离主线，或者从另一个角度、自己的角度，去谈一个过程或者一个新的想法。没做的事情、接下来要做的紧急的事情，不明确结果是什么？什么时候完成？

总结:作为部门经理,需要通过会议来管控整个部门的工作,做好资源的组织和协调，促进部门工作的全面推进。但是会议不宜太多，部门会议过多或会议时间太长是管理者能力不足的典型表现，会议的低效不仅浪费了大家的时间，更重要的是伤害了员工的积极性，使员工产生抱怨的负面情绪。作为员工，在部门例会上要积极参与，围绕部门及自己的重点任务去汇报工作成果，存在的问题，不能只讲过程不讲结果，不能刻意避谈未完成的工作，更不能偏离主线。